Perkembangan Sistem Pembayaran Terbaru dan Pentingnya Bagi Dunia Ekonomi Digital (Softskill Mnj. Pemasaran Era Rev. Industri)

Revolusi Finansial dengan Cashless Society

Selain aplikasi kasir modern, perkembangan digital pun telah merambah ke sektor keuangan di Indonesia dan telah merevolusi sistem pembayaraan saat ini.

Bahkan, menurut penelitian yang dilakukan oleh Consumer Payment Attitudes Study 2016, sebanyak 80% masyarakat Indonesia lebih suka menggunakan pembayaran elektronik untuk transaksi. Ini berarti semakin sedikit masyarakat yang membawa uang tunai. Perkembangan ini juga telah menciptakan komunitas yang disebut Cashless Society untuk orang-orang yang lebih sering menggunakan pembayaran elektronik sebagai instrumen kegiatan ekonominya.

Di Indonesia sendiri, pembayaran elektronik yang masih mendominasi adalah penggunaan kartu baik debit, kredit atau electronic money. Yang terbaru dan semakin berkembang pesat adalah penggunakan e-wallet atau dompet elektronik. Beberapa dompet elektronik yang merajai revolusi finansial di Indonesia adalah :

1.     OVO milik Lippo Grup,

2.     T-Cash milik Telkomsel,

3.     GrabPay milik Grab, dan

4.     GoPay milik Go-Jek

Pembayaran melalui dompet elektronik sendiri digunakan untuk tujuan spesifik, misalnya saja untuk pembelanjaan online, pembayaran transportasi online, membeli pulsa, membayar pintu tol, parkir hingga untuk membeli makanan. Kemudahan inilah yang kemudian banyak masyarakat yang mengadopsi metode pembayaran digital melalui dompet elektronik.

Akan tetapi, dibalik kemudahan tersebut ada hal lain yang mendorong minat masyarakat untuk menggunakan sistem tersebut. Dari survey yang dilakukan oleh Jakpat, sebanyak 80% respon memilih menggunakan pembayaran digital dikarenakan banyaknya promo berupa diskon, insetif produk, undian berhadiah hingga bonus yang diberikan oleh penyedia layanan pembayaran digital.

Mendorong Pertumbuhan Perekonomian di Indonesia

Pembayaran digital sejatinya tidak hanya memudahkan masyarakat dalam bertransaksi. Dari sisi pemiliki usaha, pembayaran digital juga memberikan keuntungan yang berlimpah untuk bisnisnya. Dua keuntungan tersebut adalah:

1.     Mempercepat proses transaksi

Menghadirkan pembayaran digital tentunya akan meningkatkan pelayanan yang ada pada bisnis Anda. Baik pelanggan tidak perlu repot dalam menghitung uang yang harus dibayar ataupun dikembalikan sehingga proses transaksi pembayaran menjadi lebih cepat dan menghemat waktu Anda.

2.     Lebih aman dan akurat

Keuntungan yang paling terlihat dari pembayaran digital adalah keamanan yang lebih terjaga karena baik pelanggan ataupun pemilik usaha tidak perlu menyediakan banyak uang. Tidak hanya itu, dengan melakukan pembayaran dalam bentuk dompet elektronik tentunya akan transaksi akan lebih akurat.

Adanya revolusi pembayaran terutama pada industri eknonomi juga didukung oleh pemerintah dan juga Bank Indonesia. Hal ini karena menurut Gubernur Bank Indonesia Agus Martowardojo, pemanfaatan pembayaran digital di Indonesia telah mendorong pertumbuhan perkonomian di hingga mencapai 7% di tahun 2017.

Pertumbuhan ekonomi Indonesia lewat pembayaran digital sudah maju, tapi banyak masyarakat yang belum tahu. Ia juga menambahkan bahwa meski pertumbuhan perekonomian melalui pembayaran digital telah berkembang, tetapi banyak juga masyarakat yang masih belum menggunakan dan diedukasi mengenai revolusi pembayaran ini.

Oleh karena itu, pada tanggal 14 Agustus 2014 lalu pemerintah mencanangkan Gerakan Nasional Non Tunai (GNNT) yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran masyarakan akan penggunaan uang elektronik sebagai instrumen pembayaran.

Jika masyarakat sudah sadar akan penggunaan uang elektronik pada pembayaran digital, maka giliran Anda pemilik usaha untuk mulai memanfaatkan sistem pembayaran ini di toko Anda. Tidak perlu khawatir akan keamanannya karena pemerintah dan Bank Indonesia sendiri telah menjamin dan menunjukkan dukungannya terhadap sistem pembayaran ini

Teknik Pengambilan Keputusan Terkait dengan Rantai Pasok (Softskill 3 Manajemen Pemasaran Era Rev. Industri)

MAKALAH MANAJEMEN PEMASARAN ERA REVOLUSI INDUSTRI
“TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERKAIT DENGAN RANTAI PASOK”

Disusun Oleh:

Aulia Dita Muistika

Indah Ayu Nur Cahyaty

Ratih Pratiwi

Kelas

4EA26

Kelompok

4

Dosen

Vely Randyantini

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

2019

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan kasih‐Nya, atas anugerah hidup dan kesehatan yang telah kami terima, serta petunjuk‐Nya sehingga kami diberikan kemampuan dan kemudahan dalam penyusunan makalah manajemen pemasaran era revolusi industri tentang teknik pengambilan keputusan terkait dengan rantai pasok.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih belum cukup baik, kami menyadari masih banyak kekurangan yang terdapat dalam  makalah ini. kami juga menyadari bahwa kami masih banyak mempunyai keterbatasan pengetahuan dalam materi, sehingga menjadikan keterbatasan bagi saya pula untuk memberikan penjelasan yang lebih dalam tentang masalah ini, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan karya tulis ini.

Akhir kata, kami mohon maaf sebesar-besarnya bila terdapat kekurangan dan kesalahan. Semoga makalah ini membawa manfaat bagi kita dan juga dapat menambah pengetahuan kita agar dapat lebih luas lagi.

Jakarta,  Desember 2019

  

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Di era yang kompetitif ini, perusahaan atau organisasi dituntut agar lebih kompetitif lagi agar bisa survive di pasar. Salah satu faktor yang berperan penting untuk mengungguli pesaing-pesaing lain ialah dengan cara menerapkan manajemen rantai pasok atau biasa disebut Supply Chain Management (SCM) yang efektif dan efisien. Penerapan Supply Chain Management (SCM) yang efektif dan efisien akan membuat perusahaan secara tidak langsung menekan costnya, serta meningkatkan produktivitas atau outputnya.

Supply Chain Management mencakup semua kegiatan yang terintegrasi untuk membawa produk ke pasar dan menciptakan kepuasan pelanggan. Kegiatan dalam Supply Chain Management antara lain adalah operasi dalam manufaktur, pembelian, transportasi, dan distribusi fisik yang saling terintegrasi dalam sebuah proses. Proses ini menghubungkan semua mitra dalam sebuah rantai.

Selain departemen dalam organisasi, mitra ini meliputi vendor, operator, perusahaan ketiga, dan sistem penyedia informasi. Dalam organisasi, rantai pasokan mengacu pada berbagai bidang fungsional, meliputi inbound dan outbound transportasi, pergudangan, pengadaan barang, dan penyediaan barang. Peramalan, perencanaan produksi dan penjadwalan, pemrosesan order, dan layanan pelanggan semua adalah bagian dari proses ini juga. Yang penting juga adalah mewujudkan sistem informasi yang sangat diperlukan untuk memerantai semua kegiatan ini.

Setiap usaha bisnis selalu membutuhkan pihak lain agar usahanya dapat berjalan dengan baik. Kemitraan dengan pihak lain umumnya terjadi dalam hal penyediaan bahan baku atau pasokan material atau barang untuk diolah atau dijual kepada konsumen akhir. Manajemen Rantai Pasok atau yang dikenal dengan istilah Supply Chain Management (SCM) sangat penting dalam kaitannya dengan kemudahan pelanggan. Pelanggan memperlukan produk atau barang tersebut secara cepat. Oleh karena itu, penting untuk mengolah rantai pasokan agar pelanggan tidak kesulitan dan selalu memperoleh barang.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Apa saja tantangan menentukan pemasok?

2.      Bagaimana rantai nilai dan peran strategic pemasaran global

3.      Bagaimana alternatif strategi pemasok?

1.3  Tujuan

1.      Mengetahui tantangan menentukan pemasok

2.      Mengetahui rantai nilai dan peran strategic pemasaran global

3.      Mengetahui alternatif strategi pemasok

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Tantangan Menentukan Pemasok

Tantangan dalam menentukan pemasok adalah untuk mewujudkan nilai yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan. Manajemen rantai pasok merupakan integrasi aktivitas-aktivitas yang berawal dari pengadaan barang dan jasa, mengubah bahan baku menjadi barang dalam proses dan barang jadi, serta mengantarkan barang-barang tersebut kepada para pelanggannya dengan cara yang efisien. Dalam definisi tersebut, secara umum pemahaman rantai pasok akan mengandung makna terjadinya aliran material dari awal sampai ke konsumen dengan memperhatikan faktor ketepatan waktu, biaya, dan jumlah produknya.

Pemasok atau supplier merupakan salah satu bagian yang termasuk di dalam segmen. Segmen adalah suatu subunit dari sebuah perusahaan yang cukup penting dalam pembuatan laporan kinerja, atau dapat diartikan sebagai kontribusi laba dari berbagai aktivitas atau unit-unit lainnya dalam organisasi (Hansen & Mowen, 2001) Setiap pemasok atau supplier pada umunya hampir sama, namun karakteristik yang dimiliki oleh masing-masing pemasok adalah berbeda. Untuk  memperoleh pemasok yang memiliki biaya yang paling rendah maka diperlukan sebuah metode untuk mengukur efektifitas dan efisiensi dari setiap pemasok.

2.2 Rantai Nilai Dan Peran Strategic Pemasaran Global

Rantai nilai (value chain) merupakan kelompok organisasi secara vertikal lurus yang dapat menambah nilai pada barang atau jasa dalam pergerakan dari supplier dasar ke produk jadi yang disalurkan pada pelanggan dan organisasi pemakai akhir. Istilah value chain dipakai untuk memfokuskan pada proses, aktivitas, organisasi dan struktur yang dikombinasikan untuk menciptakan nilai pada pelanggan sebagai produk yang bergerak dari nilai aslinya kepada pemakai akhir.

Rantai nilai mengungkapkan tiga macam peranan untuk pemasaran dalam strategi persaingan global, yaitu :

1.    Peranan yang berkaitan dengan konfigurasi pemasaran. Walaupun banyak kegiatan pemasaran harus dilakukan dalam setiap negara, value dapat didapatkan dengan memusatkan beberapa kegiatan pemasaran pada suatu lokasi saja. Servis, contohnya, harus tersebar disetiap negara. Akan tetapi, pelatihan sebagian dipusatkan pada suatu lokasi.

2.    Peranan kedua dari pemasaran adalah koordinasi kegiatan pemasaran di seluruh negara untuk meningkatkan pengetahuan perusahaan. Integrasi ini dapat memiliki berbagai bentuk, termasuk transfer pengalaman relevan melintasi batas-batas negara dalam bidang-bidang seperti manajemen pelangganan global, dan penggunaan pendekatan atau metode serupa untuk riset pemasaran, pemosisian produk, atau kegiatan pemasaran yang lain.

3.    Peranan ketiga dari pemasaran adalah memanfaatkan peluang untuk keunggulan di bagian hulu dalam rantai nilai. Salah satu contoh kasusnya ialah pengembangan kamera Canon model AE-1. Riset menyediakan informasi mengenai kebutuhan pasar yang membuat Canon mampu mengembangkan produk Global. Unsur hulu dari rantai nilai menarik manfaat dari informasi ini dan membuat Canon mampu mengembangkan produk yang seragam bentuk fisiknya yang memerlukan suku cadang lebih sedikit, berkurangnya rekayasa, persediaan yang lebih rendah, dan masa produksi yang lebih lama dari pada yang dapat diperoleh perusahaan bila perusahaan mengembangkan produk yang disesuaikan dengan kondisi unik dalam masing-masing pasar nasional.

2.3 Alternatif Strategi Pemasok

Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada supplier yaitu adalah sebagai berikut:

1.      Banyak Pemasok (Many Supplier)

Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan pengiriman.

2.      Sedikit Pemasok (Few Supplier)

Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.  Dengan sedikit pemasok maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi resiko akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang berbisnis di luar bisnis bersama.

3.      Vertical Integration

Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat berupa:

Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik  Baja. Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang semula sebagai distributornya.

4.      Kairetsu Network.

Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman.  Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur.  Para anggota kairetsu dapat beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.

5.      Perusahaan Maya (Virtual Company)

Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk atau distribusinya. Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang ramping.  Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil yang diharapkan adalah efisiensi.

BAB III

PENUTUP

3.1  Kesimpulan

Tantangan dalam menentukan pemasok adalah untuk mewujudkan nilai yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan. Manajemen rantai pasok merupakan integrasi aktivitas-aktivitas yang berawal dari pengadaan barang dan jasa, mengubah bahan baku menjadi barang dalam proses dan barang jadi, serta mengantarkan barang-barang tersebut kepada para pelanggannya dengan cara yang efisien

Rantai nilai (value chain) merupakan kelompok organisasi secara vertikal lurus yang dapat menambah nilai pada barang atau jasa dalam pergerakan dari supplier dasar ke produk jadi yang disalurkan pada pelanggan dan organisasi pemakai akhir.

Rantai nilai mengungkapkan tiga macam peranan untuk pemasaran dalam strategi persaingan global, yaitu Peranan yang berkaitan dengan konfigurasi pemasaran, koordinasi kegiatan pemasaran di seluruh negara untuk meningkatkan pengetahuan perusahaan, dan memanfaatkan peluang untuk keunggulan di bagian hulu dalam rantai nilai.

Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada supplier yaitu Banyak Pemasok (Many Supplier), Sedikit Pemasok (Few Supplier), Vertical Integration, Kairetsu Network, dan Perusahaan Maya (Virtual Company).

DAFTAR PUSTAKA

https://id.scribd.com/document/369069490/Makalah-Manajemen-Rantai-Pasokan

http://virellp.blogspot.com/2019/06/tantangan-dalam-menentukan-pemasok.html?m=1

http://megaleonitaa.blogspot.com/2018/12/manajemen-pemasaran-global_28.html?m=1

GLOBALISASI BISNIS (SOFTSKILL)

TELAAH PUSTAKA

1.1 Pengertian globalisasi bisnis

Perubahan global telah membawa isu yang berkenaan dengan bisnis besar maupun bisnis kecil. Dimana perubahan ini memberikan dampak yang nyata yaitu bergesernya bisnis yang terbatas pada bisnis domestik (nasional) yang terisolasi, karena berbagai akibat seperti perbedaan budaya, jarak dan waktu menuju kepada sistem bisnis global yang terintegrasi atau kerjasama yang mempunyai saling ketergantungan satu sama lain. Dan keadaan ini belum pernah dihadapi sebelumnya oleh manajer bisnis dimana bisnis global ini membawa dampak berupa peluang dan juga ancaman baru.

• Globalisasi pasar, yaitu suatu kejadian dimana berbagai pasar nasional bergabung menjadi satu dan membentuk pasar yang besar dan global (pasar dunia) dengan menciptakan produk yang berstandar dunia atau internasional.
• Globalisasi produksi, yaitu berkenaan dengan tendensi antar beberapa perusahaan yang memberikan sumber komoditi dan jasa dari berbagai lokasi yang berbeda di seluruh dunia, dengan mengambil manfaat dari perbedaan nasional tersebut, dalam berbagai hal seperti biaya dan kualitas faktor produksi, agar dapat lebih kompetitif dalam bersaing.

1.2 Pengorganisasian Pemasaran Global

Dewasa ini, departemen pemasaran telah berkembang dari fungsi penjualan sederhana menjadi kelompok fungsi yang kompleks, yang tidak selalu terpadu dengan baik dalam kelompok itu sendiri atau dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi bukan pemasaran yang ada dalam perusahaan. Saat ini ada beberapa model struktur organisasi pemasaran. Setidaknya ada empat pola dasar struktur organisasi, yaitu:

·           Struktur divisi internasional

Pada struktur ini, kegiatan perusahaan dipilah menjadi dua unit, yaitu domestik dan internasional. Fungsi utama dari divisi internasional adalah membedakan dengan tegas antara bisnis domestik dan internasional suatu perusahaan.

Kelemahan desain ini adalah sebuah perusahaan yang menggunakan desain ini dapat berkembang dengan cepat menjadi perusahaan yang terdiversifikasi. Disamping itu, perencanaan perusahaan pun menjadi aneh karena adanya dua unit otonomi. Pengisolisasian manajemen puncak yang terlihat sebagai sesuatu yang diharapkan, dapat berubah menjadi suatu hambatan. Konflik dapat muncul sejalan dengan berkembangnya kegiatan operasional dan bertumbuhnya bisnis di luar negeri. Oleh karena itu, ketika perspektif bisnis semakin luas, struktur divisi internasional menjadi tidak efektif. Permasalahan lain yang melekat pada struktur ini adalah kegiatan penelitian dan pengembangan yang tidak dapat didesentralisasikan dengan mudah, dan oleh karena itu, cenderung diorientasikan secara domestik. Dengan kegiatan penelitian dasar yang dipusatkan di negara asal, kegiatan penelitian dan pengembangan di luar negeri biasanya hanya sekedar kegiatan modifikasi produk saja.

·           Struktur organisasi geografis

Struktur geografis tingkat dunia dapat mengatasi permaalahan yang berkaitan dengan struktur divisi internasional. Operasi luar negeri dan domestik tidak dipisahkan, tetapi terintegrasi menjadi satu seolah-olah batas-batas antarnegara tidak pernah ada. Pasar dunia dipilah-pilah menjadi wilayah-wilayah geografis. Tanggung jawab operasional berada pada manajer lini sementara kantor pusat bertanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian tingkat dunia.

Perusahaan yang beroperasi dengan menggunakan struktur geografis biasanya memiliki karakteristik berikut ini:

·       Lini produk mereka kurang beragam.

·       Produk mereka dijual ke pengguna akhir.

·       Pemasaran adalah variabel yang sangat penting.

·       Semua produk mereka dipasarkan melalui saluran distribusi yang sama.

·       Produk diubah sesuai dengan kebutuhan konsumen lokal.

Organisasi geografis memiliki beberapa keuntungan. Pendelegesasian wewenang dan tanggung jawab lininya dilakukan secara eksplisit. Koordinasi antara penjualan produk dan produksinya diperkuat, dan secara keseluruhan ada pemusatan pengalaman dari bidang-bidang permasalahan yang sering dihadapi. Kerugian yang paling dirasakan dari struktur ini adalah adanya sejumlah besar eksekutif “super” yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi secara efektif. Kerugian lainnya adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing produk individu tidak mendapat perhatian yang cukup karena tidak ada satu orang eksekutif yang secara khusus bertanggung jawab untuk segala kegiatan produk tersebut. Penggunaan manajer produk di kantor pusat dapat mengatasi masalah ini dengan cara memastikan bahwa setiap lini produk telah melakukan penetrasi yang benar di pasaran dunia.

·         Struktur organisasi produk

Struktur ketiga ini memberikan tanggung jawab penanganan tingkat dunia kepada eksekutif grup produk di tingkat lini manajemen. Koordinasi kegiatan dalam suatu wilayah geografis ditangani oleh para staf ahli kantor pusat. Desentralisasi wewenang sangat penting dalam struktur ini. Lebih banyaknya tanggung jawab pengambilan keputusan yang diberikan kepada manajer setempat menyebabkan mereka lebih termotivasi.

Perusahaan yang menggunakan struktur ini biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:

·      Perusahaan terdiri dari pengguna akhir yang beragam.

·      Lini produknya sangat diverifikasi dan membutuhkan kemampuan teknologi tingkat tinggi.

·      Biaya pengapalan, tarif, dan pertimbangan biaya tertentu lainnya mempengaruhi produsen setempat.

Desentralisasi wewenang adalah keuntungan utama struktur ini. Motivasi kepala divisi sangat tinggi. Produk baru dapat ditambahkan dan yang lama dihapuskan tanpa membawa dampak besar terhadap kegiatan operasional secara keseluruhan. Keuntungan lainnya dari struktur ini adalah pengendalian suatu produk di sepanjang siklus hidupnya dapat dilakukan dengan lebih baik. Di samping itu, perusahaan multinasional tidak perlu mengabaikan struktur divisi produk dunia pada saat kegiatan operasional di luar negeri ternyata makin berkembang.

Kelemahan dari struktur ini adalah kemungkinan munculnya masalah koordinasi antara berbagai divisi produk. Divisi produk harus dikontrol secara rutin oleh manajemen puncak. Di samping itu, kepala divisi yang dipromosikan ke kantor pusat cenderung bertindak bias karena pengalaman mereka dengan lini produk tertentu yang ditangani selama ini memungkinkan pengabaian beberapa produk lainnya. Beberapa perusahaan menugaskan seseorang yang ahli dalam wilayah tertentu untuk mengatasi peramasalahan tersebut.

·         Struktur organisasi matriks

Salah satu perkembangan dalam desain organisasi belakangan ini adalah struktur matriks. Struktur ini, yang pertama-tama dikenal pada tahun 1960-an, telah dipergunakan oleh berbagai perusahaan multinasional. Struktur matriks memberikan tingkat fleksibilitas yang lebih besar ketimbang struktur komando lini tunggal yang telah didiskusikan sebelumnya dan menyelaraskan fleksibilitas ini dengan koordinasi dan skala ekonomis yang merupakan kekuatan dari sebuah organisasi besar. Ciri-ciri utama dari organisasi matriks adalah adanya manajer tertentu yang melapor kepada dua atasan, ketimbang ke satu atasan seperti yang dianut oleh cara-cara tradisional; adanya dua buah rantai komando yang digunakan. Perusahaan cenderung mengadopsi bentuk matriks ketika memiliki tingkat tanggapan yang tinggi pada dua sektor, seperti produk dan geografi adalah dua hal yang benar-benar penting; ketika ketidak pastian bisnis mengharuskan dilakukannya pemrosesan informal yang sangat tinggi; dan ketika ada hambatan besar sumber daya keuangan dan/atau manusia.

Dalam mendesain sistem matriks, seseorang harus sadar akan permasalahan yang biasanya muncul pada sistem ini. Pertentangan kekuasaan biasanya merupakan masalah pertama yang muncul ketika sistem ini diterapkan. Pertentangan ini muncul dari sistem komando ganda, yang bertendensi menciptakan ketidakseimbangan kekuatan karena setiap pihak berusaha menentukan sendiri batas-batas pengaruhnya. Di samping kontrol yang ketat atas anggaran dan sistem evaluasi, keseimbangan dapat dipelihara dengan menggunakan tingkat gaji, nama, jabatan, dan cara-cara lain yang dapat meningkatkan status dari pihak yang lebih lemah.

Permasalahan yang lain adalah adanya keyakinan yang salah yang mengatakan bahwa manajemen matriks adalah pengambilan keputusan yang dilakukan secara kelompok. Ini tidak benar. Masing-masing pimpinan matriks dan mitra paralelnya di sisi yang lain memiliki fungsi terpisah yang jarang sekali bertentangan, akan menghadap ke kedua pimpinan hanya sebagai tampat pengaduan terakhir. Kedua pimpinan jarang sekali harus bertemu untuk pengambilan keputusan.

Kesimpulannya, sistem matriks sangat bermanfaat bagi perusahaan yang harus bereaksi secara cepat terhadap lingkungan. Perusahaan biasanya berubah secara cepat terhadap lingkungan. Perusahaan biasanya berubah secara bertahap untuk menuju ke bentuk matriks ketimbang langsung menggunakannya pada saat pertama kali beroperasi. Di samping matriks geografis dan produk, dapat juga dibuat sistem matriks geografis fungsional dan produk.

Jenis lain dari struktur diatas adalah stuktur organisasi fungsional, hal ini tidak akan dibahas karena tidak banyak perusahaan multinasional yang menggunakan jenis tersebut. Kerugian utamanya adalah terlalu banyaknya sentralisasi. Hal ini membuat sulitnya koordinasi dalam pengambilan keputusan fungsional dan saling ketergantungan.

Pilihan bentuk organisasi suatu perusahaan memiliki implikasi yang sangat besar pada fungsi pemasaran. Sebuah perusahaan multinasional harus memilih struktur organisasi yang memaksimalkan desentralisasi, disamping tetap memungkinkan koordinasi antar kegiatan-kegiatan yang independen. Struktur tersebut sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:

1.    Kuliatas manajemen

2.    Keragaman lini produk

3.    Ukuran perusahaan

4.    Lokasi anak cabang dan karakteristiknya

5.    Blok perekonomian

1.3 Pengembangan Produk Baru Untuk Pasar Global

Bagi kebanyakan perusahaan, produk baru adalah seperti roti-dan-mentega dari strategi pertumbuhan mereka. Sayangnya, pengembangan produk baru memakan waktu dan usaha yang mahal, dengan tantangan yang luar biasa. Proses pengembangan produk baru memusingkan terutama bagi organisasi multinasional yang mencoba untuk mengkoordinasikan proses pada basis regional atau kadang-kadang bahkan di seluruh dunia. Langkah-langkah yang harus diikuti dalam proses pengembangan produk global baru (NPD) dengan-dan-besarnya sangat mirip dengan situasi pemasaran dalam negeri. Pada bagian ini, kita akan fokus pada aspek-aspek unik yang terjadi ketika upaya inovasi diimplementasikan pada lingkup global. Perspektif Global 10-3 menggambarkan perkembangan minuman yang diperkaya vitamin dengan menargetkan anak-anak di negara berkembang.

1.3.1 Mengidentifikasi Situs Produk Baru

Setiap produk baru dimulai dengan sebuah ide. Sumber ide-ide produk baru bermacam-macam. Perusahaan dapat memanfaatkan salah satu yang disebut 4 C - company, customers, competition and collaborators (perusahaan, pelanggan, pesaing dan kolaborator) (misalnya, saluran distribusi, pemasok) - untuk ide kreatif produk baru. Jelas, banyak produk baru yang sukses awalnya dimulai di laboratorium R & D. sumber internal lainnya termasuk tenaga penjualan, karyawan, dan peneliti pasar. Perusahaan Multinasional sering memanfaatkan pengetahuan global dengan transplantasi ide-ide produk baru yang berhasil di satu negara ke pasar lain. Sebagai contoh celana panjang kasual Dockers bergaris. Produk ini diperkenalkan di Jepang oleh Levi Strauss Jepang pada tahun 1985. Jalur ini menjadi sangat sukses di Jepang. Sebagai hasilnya, Levi Strauss kemudian memutuskan untuk meluncurkan lini ini di Amerika Serikat dan Eropa.

Sumber yang baik untuk menemukan ide-ide produk baru adalah kompetisi. Global Global New Product Database (GNPD) dibentuk oleh Mintel International dapat menjadi sumber daya yang berguna (http://www.gnpd.com/sinatra/gnpd/frontpage/). Database ini memonitor pengenalan produk baru untuk 39 kategori barang kemasan konsumen di 48 negara di seluruh dunia. Layanan ini mengirimkan e-mail pemberitahuan untuk para klien tentang produk yang diluncurkan oleh pesaing di seluruh dunia.

Sekarang banyak perusahaan multinasional membuat struktur organisasi yang mendorong globalisasi (atau pengembangan produk regional). Unilever mendirikan jaringan inovasi di seluruh dunia pusat (IC) untuk produk perawatan pribadi dan makanan. Setiap unit IC terdiri dari pemasaran, agen periklanan, dan orang-orang teknis dan dipimpin oleh Direktur perusahaan dari anak perusahaan negara di mana IC didirikan. Pusat-pusat bertanggung jawab untuk mengembangkan ide-ide produk dan penelitian, teknologi, dan keahlian pemasaran. Black & Decker membentuk tim bisnis untuk mengembangkan produk global. Setiap tim dipimpin oleh seorang Product General Manager dan memiliki perwakilan dari berbagai wilayah geografis. Tujuan pembentukan tim ini adalah untuk mengembangkan produk-produk baru dengan '' tingkat kesamaan yang tepat dan jumlah yang tepat dari keunikan pasar lokal.'' Kepemimpinan Proyek ditugaskan untuk negara atau wilayah yang memiliki posisi kategori saham dominan.

Refrensi : 
https://docplayer.info/226878-Kebijakan-produk-global-keputusan-i-pengembangan-produk-baru-untuk-pasar-global.html 
http://jendela-kampus.blogspot.com/2012/01/pengorganisasian-pemasaran-global.html 
http://finanscial.blogspot.com/2015/04/pengertian-globalisasi-bisnis.html